【PwC Insight Hub】從關稅風暴到供應鏈重組：台灣製造業如何用三步走出「不確定時代」

2025 年初，美國宣布再度擴大《301 條款》，對中國進口的鋼鋁、電池材料與電子零組件課徵高達 25% 關稅。短短幾週內，台灣多家零組件廠就收到客戶通知：若產品含中國原料，出口美國的報價將被調高至少一成。

這不是雞腿便當漲 10 塊錢，咬咬牙就忍過去的場景，想像每年出口美國的整體營收，若含中國成分就必須多付 10% 的「關稅成本」，對某家年出口美國 1 億美元的零件廠來說，相當於額外支出 1000 萬美元。

而問題也不只是「成本+10%」的帳面數字，它牽連的節點極廣：貨物可能卡在報關倉庫、交期被迫分散備料、客戶重新議價，每一個變動都可能觸發一連串報關、會計與供應調度的連鎖效應。可謂「一法動全身」，讓企業恨不得世界和平——尤其是台灣，同時以中國與美國為最大出口市場的國家。

根據財政部統計處《進出口貿易統計》，以民國 107 年至 113 年的台灣出口結構來看：對 大陸及香港 的出口比重明顯下降，反映台商產能外移與終端需求的「去中化」趨勢；對 美國 的出口則持續回升，成為近年出口主力市場之一，特別受惠於電子供應鏈重組與 AI 伺服器需求。至於 其他地區 的出口變化不大，但內部結構已轉向東南亞與墨西哥。

這不是單一事件，而是一場跨區域、跨產業的連鎖變動。中美貿易戰不只是關稅戰，它正在重塑「誰能供貨、誰能準時、誰能生存」的遊戲規則。

地緣政治 × 關稅政策的雙重衝擊

2020 年代中期以來，地緣政治風險與關稅政策雙管齊下，正對原料與中間輸入件的供應鏈造成空前的壓力。這其中，兩條主線尤為關鍵：一是國家安全／戰略考量驅動的出口控制與資源重整，二是瓶頸成本提升與生產節奏破裂的經濟反饋。

地緣政治風險：資源與運輸路線成為「戰略棋子」

以原料為例，中國掌握全球大宗「電池材料」與「稀土精煉加工能力」，報告指出美國對電池石墨、高純度鈷、稀土等中間體的進口高度依賴中國。 舉例而言，若某關鍵礦產因為限制出口或物流中斷被卡住，那麼整條下游電池、電子、汽車零組件供應鏈就可能出現「原料進不來、零件不能組裝、交期延誤」的連鎖反應。

關稅政策：從成本提升到運作節奏撼動

同時，關稅政策帶來的效應也不只是「多繳關稅」這麼簡單。研究指出，當進口中間投入品面臨關稅，會出現：成本上升、需求預測失準、備料與庫存策略失效。實際舉一個場景：原本每日交貨正常、供應鏈節奏穩定的零件工廠，因為某原料徵稅或關稅制裁跳動，就需要「被迫改地點備貨」「增加庫存週期」「延長交貨天數」——這些都是隱藏成本。根據一篇賓州州立大學的一篇研究顯示，因為輸入品關稅與運送延遲，交貨期平均延長約 21 天，產出減少 7.3% 、價格上升 1.8%。

結合影響：台灣製造業的「雙邊夾擊」

對於像台灣這樣出口導向、極度依賴中美兩側市場的經濟體來說，這種「地緣＋關稅」夾擊尤其殘酷。一方面中國供應鏈所在的上游若出現限制或輸出變數，台灣廠商就面臨原料來源重構；另一方面，美國課稅或制裁若擴大，出口至美市場的成本與風險同步提升。這就意味著：從「你有料、能出貨」變為「你有料、但可能被卡、或成本上升、或交期不保」——供應鏈節奏被迫重新校準。根據多篇分析，這樣的變動已不僅是「備個多一兩週」而是「企業必須重新思考生產、供應、備料、交期、原產地」的整體架構。

從危機到架構：PwC Consulting × SAP 的解法層次

當供應鏈成為地緣政治的前線，企業面對的不再只是關稅表格，而是一個每天都在改變的「風險劇本」。誰能更早預判瓶頸、模擬對策、協調內外部資源，誰就能在下一輪斷鏈中活下來。

PwC Consulting 的做法，是以 「可預演的供應鏈」(Predictive Supply Chain) 為核心，結合 SAP 的三大平台能力，從策略層一路打通到執行層：

第一步、先看見，才能反應：建立可視化供應鏈中樞

過去台灣的企業資料通常是靜態的，原料卡在港口、出貨延遲、關稅條件變更這些事件，往往要等到周會或財務結帳時才被發現——這時距離問題發生，可能已經過了兩週。

PwC Consulting 的第二步，是讓企業「即時看見正在發生的事」。透過 SAP Supply Chain Control Tower 結合 Ariba Network，PwC 為企業打造一個能即時監控原料流向、供應商交期與在途貨況的「供應鏈雷達」。當任一節點出現異常，系統會自動推播預警，並根據成本、風險、交期三項指標提出建議解法。

這意味著，企業不再需要靠人工追問或 Excel 對帳，就能從雲端平台看到端到端的即時現況。從「事後報告」變成「即時行動」，是供應鏈韌性的第一道防線。

第二步、用模擬代替猜測：預演多情境供應鏈斷點

地緣政治和關稅政策最大的挑戰，不在於發生與否，而在於「變得太快」。原料受限、港口擁塞、供應商中斷、關稅上調——每個事件都可能讓排產與採購全盤重算。過去企業往往只能「等變動發生再反應」，但如今 PwC Consulting 讓決策者能「預先模擬再行動」。

利用 SAP IBP (Integrated Business Planning)，PwC 協助企業建立專屬的 Scenario Library（情境庫）。顧問會根據各國稅率、原產地規則、供應商可靠性、運輸時程等變數，設定多組模擬參數。所以當政策、運輸或市場需求有變，企業可以在幾分鐘內看到不同情境下的產能利用率、毛利率與交付水準，從而提前 3–7 天預判風險。

第三步、從模擬到落地：快速重配物流與倉儲

模擬能指引方向，但真正的挑戰在於「如何把演算結果實際付諸執行」。許多企業在導入預測系統後，依然卡在執行層：生產知道要換料，倉儲卻還在等舊貨出清；物流想改路線，報關文件卻跟不上。這種「系統會算，但現場動不了」的斷層，是供應鏈數位化的最後一道難關。

PwC Consulting 把 IBP 模擬結果直接下推到執行系統，讓動作自動發生。透過 SAP EWM（Extended Warehouse Management） 與 SAP TM（Transportation Management），企業能即時重排庫位、出貨節奏與運輸路線。

所以當 IBP 模擬出關稅上升或港口延誤的情境時，EWM 會自動優化出貨順序與庫存配置，而 TM 則能根據最新運輸成本與交期動態調整承運商與路線。

從看不見到自動化，供應鏈轉型的核心邏輯

從 PwC Consulting 的實際導入案例中，我們觀察到：當企業能從「看不見」到「能預演」，再到「立即重配」，這三步其實構成了供應鏈數智轉型的核心邏輯。供應鏈不再只是企業的營運環節，而是一套能自我學習、預測與執行的神經系統。

而這樣的能力，正是在當下時代最需要的。從美國獨佔全球經濟老大的地位，到近年美元走弱、美債信心下滑，世界的節奏正從「穩定」轉為「波動」——而這樣的變化只會越來越多，不會越來越少。這意味著全球企業都將被迫面對更高頻的調整節奏：組織文化要能即時協作，營運架構要能快速重構，策略決策要能即時反饋。

而這，也正是 PwC Consulting 協助導入的核心要點：讓企業在不確定的世界裡，看得見、算得準、動得快。