【PwC Insight Hub】從限電停工到數智韌性：製造業如何用 AI 建立不被中斷的工廠？
2021 年 9 月 26 日晚上十點，新竹某電子廠的供應鏈主管收到一則訊息。 「昆山廠因為限電政策，明早六點起全面停工，復工時間未定。」
他盯著螢幕，第一時間想的不是「損失多少」，而是：「我有哪些料會斷？」手上有二十幾家上游供應商，十幾條產線同時在跑。有些物料是昆山獨家供應，有些雖有備援，但不確定是否能即時補上。更麻煩的是，他不知道這些料「現在在哪」——有些剛出貨、有些卡在倉庫、有些根本不知道生產了沒。
他打開 ERP 想查庫存，但畫面跳出來的是三天前的帳面數字。實際還有多少？夠撐幾天？哪些訂單會延遲？沒有人能給出答案。
他開始打電話。先是打給昆山供應商，沒人接。再打備援廠商，對方說「要查一下」，然後就是漫長等待。天快亮時，資料才逐一湊齊，而產線，已經開始缺料。
那一晚，台灣有數十位供應鏈主管在做著同樣的事。盯著通訊軟體、查貨況、發郵件、打電話，在混亂中拼湊出一張「可能的供應網路地圖」。但最後的結果是：太慢了。
為什麼大家都知道要「供應鏈可視化」，卻做不到?
事實上，幾乎每家製造業都知道「供應鏈透明化」的重要性。過去十年大家也都在導入 SCM 系統、要求供應商串接、建立 EDI 交換資料。
但為什麼還是做不到?
因為多數企業碰到的，不是「技術問題」，而是「資訊結構根本不對齊」。
問題一：你的系統只管「內部」，管不到「上游」
大部分企業的 ERP 只能看到「進我倉庫」之後的狀態。但真正的風險，發生在「還沒進倉庫」的那段：
- 供應商做到哪了?
- 出貨了沒?
- 在運輸途中的料，什麼時候會到?
這些資訊理論上供應商都有，但你看不到。因為你的系統跟他們的系統不通，中間靠的是「人工回報」。
問題二：你有「供應商名單」，但沒有「供應鏈地圖」
很多企業知道自己有哪些 Tier 1 供應商，但不知道 Tier 1 背後的 Tier 2、Tier 3 是誰。
所以當昆山限電時，你可能以為「這家供應商在越南，應該沒事」，但其實他的關鍵零組件也是跟昆山拿的。等你發現時，已經來不及。
你以為你管理的是「供應鏈」，但其實你只看得到「第一層」。
問題三：備援計畫是「紙上談兵」
很多企業有備援廠商名單，但當危機發生時才發現：
- 備援廠商現在沒產能
- 他們的料號及規格跟主力廠商不完全相同
- 要切換過去，得重新驗證、重新下單，至少要兩週
你以為你有備援，但其實只是「有名單」。真正能快速切換的備援，需要即時的產能資訊、料號對應、甚至預先驗證。
PwC 的三層解法——讓系統比人早一步反應
如果同樣的事情再發生一次，這家電子廠的供應鏈主管會看到的，是完全不同的畫面。打開系統，會有完整的 Dashboard 顯示的是目前集團的供應鏈狀況，
- 標示「昆山供應商已停工」
- 標示「三批在途物料，預計延遲 42 小時」
- 提醒「越南備援廠有產能，可立即轉單」
他不需要打電話、不需要查報表、不需要手動算影響。系統在幾分鐘內，已經給出完整的「影響評估」和「應對方案」。而這正是 PwC Consulting 正在協助製造業客戶建立的「供應鏈即時協作架構」。
第一層：供應鏈層 ｜從供應商現場到你螢幕上的「戰情圖」
當昆山供應商停工，系統不是等你去查，而是主動偵測異常並發出預警。
這背後整合了：
- 供應商端的生產與出貨數據：不是每週對帳，而是即時更新「訂單做到哪、什麼時候出貨」
- 物流商的在途資訊：每批料在哪、預計何時到達、有沒有延遲
- 倉儲系統的實際庫存：自動比對 ERP 帳面與實際入庫，避免「料帳不符」
當系統偵測到「昆山供應商出貨延誤」，它會立刻啟動情境模擬(透過 SAP IBP 整合商業規劃引擎)：
- 延遲多少天?
- 哪些產線會受影響?
- 哪些客戶訂單需要重排?
- 如果啟用備援，交期能不能趕上?
同時，供應鏈中控台(Control Tower)會即時拉出一張「物料風險地圖」：
- 哪些物料處於「高風險」(因為在途太久或供應商異常)
- 哪些訂單需立刻重排
- 哪些備援廠商已就緒，可立即轉單
從料號→產線→訂單→客戶影響一鍵查出。真正做到「看得見、想得通、動得快」。
第二層：製造層 ｜從機台數據到 36 小時前就能預警
當供應鏈層發出「昆山停工」警示，製造層不是等料斷了才反應，而是立刻收到通知，開始重算排程。系統整合了機台、設備、品管數據，形成即時資料流：
- 當某條產線「即將缺料」，系統提前 36 小時發出預警
- AI 自動模擬排程變更：能否先生產其他批次、避免停線?
- 是否可改用備援原料?哪些訂單要延後、哪些可以提前轉單?
這些不是管理者坐下來才做的決策，而是現場在生產時「邊做邊調」，做到真正的即時製造彈性。
舉例來說：
系統偵測到「A 產線 72 小時後會缺料」 → 自動建議：「先切換到 B 產線生產其他訂單，A 產線暫停排程」 → 同時通知採購：「需在 48 小時內確認備援料源」
這背後是 SAP Digital Manufacturing Cloud(DMC)與資料平台的整合，但對使用者來說，他看到的只是「系統主動告訴我該怎麼辦」。
第三層：財務層｜不是月底看報表，而是當天模擬決策損益
過去，每次供應鏈異常，CFO 都是最晚知道的人。等月底結帳，才發現「這次突發事件讓毛利掉了 3%」。
現在則不然。
當供應鏈層和製造層的排程開始調整，財務系統同步模擬：
- 如果啟用越南備援廠，成本會增加多少?
- 如果改用空運補料，運費對毛利的影響有多大?
- 如果延遲出貨三天，會不會超過客戶 SLA、需要支付違約金?
PwC 透過 SAP S/4HANA Finance + SAC（Analytics Cloud）把生產與財務數據接起來。這些模擬讓 CFO、COO、供應鏈主管在同一套系統中協調決策，真正做到：不是事後結帳，而是事前排解。
如果說這三層分別處理的是「能不能看」、「來不來得及」、「值不值得做」，那它們合在一起處理的，其實是：
「遇到風險，你的反應速度夠不夠快、決策品質夠不夠好」。
三層聯動的關鍵：不是三個系統，是一套「數據驅動的反應鏈」
如果說這三層分別處理的是「能不能看」「來不來得及」「值不值得做」，那它們合在一起處理的，其實是：
「遇到風險，你的反應速度夠不夠快、決策品質夠不夠好」。
這三層不是各自運作，而是同一時間、同一套數據、同一個決策迴圈：
- 供應鏈層偵測到異常 → 立刻發出預警
- 製造層收到通知 → 自動重算排程、建議調整方案
- 財務層同步模擬 → 即時輸出各方案的成本與毛利影響
- 決策者在單一介面 → 看到「影響評估 + 應對方案 + 財務後果」，快速決策
從資訊彙整 → 模擬分析 → 預判決策，這條「數據驅動反應鏈」，正是企業韌性的起點。
從流程導向，到數據驅動的預判工廠，從六小時變六分鐘
過去我們談智慧工廠，多數著眼在「生產自動化」與「良率提升」。但這幾年製造業真正的挑戰，已經不是效率，而是變化速度。
停電、限電、塞港、戰爭、關稅……每一件事都讓供應鏈更複雜，風險更即時。你不是被慢下來，而是被「看不見」的變數打亂節奏。
這也是為什麼 PwC 與 SAP 在近年提出的智慧工廠架構，不再只談 OT(設備)、IT(系統)，而是從供應鏈、製造現場到財務決策三層同步整合——讓你能提前看到、快速回應、用數據模擬選擇最好的動作。
這樣的能力，來自於一個根本性的轉變：從「流程導向」走向「數據驅動」。
2021 年那一夜，供應鏈主管花了六小時打電話、查報表，最後還是延遲出貨。
如果是現在，他只需要六分鐘：
- 打開系統，看到紅色預警
- 點擊「建議方案」
- 系統已經算好「轉越南廠、空運補料、延遲三天但不違約」的完整路徑
從六小時到六分鐘，差的不是運氣，而是你的系統能不能比危機更快一步。
當下一次限電、封港、缺料發生時，你會是那個「六分鐘內找到解法」的，還是「六小時後還在問供應商進度」的?
答案，取決於你現在的系統，是在「等供應商回報」，還是「即時看到供應商狀態」。
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資誠創新諮詢有限公司 資深副總經理
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